Nghệ thuật quản lý tài chính thương hiệu P2

(3) Giảm chi phí sản xuất

Bạn có thể quan niệm giảm chi phí sản xuất chính là dùng chi phí làm vũ khí chiến lược. Thế nhưng, đa phần các Marketer lại không muốn dính đến việc quản lý giá vốn hàng bán [Cost of Good – COG], khiến họ bỏ lỡ một cơ hội, một công cụ tiềm năng.

• Giảm giá vốn hàng bán: có một số cách giúp bạn giảm giá vốn hàng bán. Trước tiên, bạn có thể dựa vào sức mạnh thương hiệu và doanh số cao để thương lượng giá với các nhà cung ứng, và có được nguyên vật liệu với giá rẻ hơn. Bạn cũng có thể tối ưu hóa quy trình sản xuất, tổ chức hay đặt nhà máy ở khu vực/quốc gia có chi phí nhân công rẻ.

• Tăng giá vốn hàng bán: nghe có vẻ kỳ lạ, nhưng đôi lúc bạn buộc, hoặc nên tăng giá vốn hàng bán – chẳng hạn như bạn vừa tiến vào một phân khúc cấp cao, hay bạn tích hợp thêm lợi ích vào sản phẩm. Tuy sẵn sàng chấp nhận mức giá nguyên vật liệu cao hơn, bạn cũng cần thận trọng xem mức giá nhà cung ứng đưa ra có hợp lý không, có vượt quá xa tỷ lệ lạm phát dự báo không.

Đôi khi, việc sử dụng nguyên vật liệu rẻ hơn có thể dẫn đến một số thay đổi trong sản phẩm, bạn phải đảm bảo những thay đổi này không quá lớn, không quá khác biệt. Nếu có khác biệt nhiều, chắc chắn người tiêu dùng sẽ chú ý, và cho rằng chất lượng sản phẩm đã thay đổi. Do đó, bạn cần cân nhắc trước những tác động này. Còn khi tăng giá vốn hàng bán, bạn phải đảm bảo khoản tăng này được bù đắp lại từ những nguồn sinh lợi khác cho thương hiệu, như: tăng giá, tăng doanh số, hay cắt giảm chi phí Marketing.

Bảng dưới đây trình bày hai cách tính giá vốn hàng bán khác nhau. Cách thứ nhất dùng chi phí cho một đơn vị sản phẩm – bao gồm nhiều khoản chi phí nguyên vật liệu và nhân công, chi phí vận hành sản xuất. Cách thứ hai dùng phương pháp chi phí tồn kho – tức lấy chi phí tồn kho đầu năm cộng với chi phí trong năm, sau đó trừ cho chi phí tồn kho cuối năm.

Giá vốn hàng bán/đơn vị		Giá vốn hàng bán tồn kho		Công thức
Nguyên liệu trực tiếp(1)	1.30	Chi phí tồn kho đầu năm(4)	10,500	Giá vốn hàng bán/đơn vị = (1)+(2)+(3) = 1.30+0.90+0.50 = 2.70
Nhân công trực tiếp(2)	0.90	Chi phí sản xuất trong năm(5)	23,000
Vận hành sản xuất(3)	0.50	Chi phí quy trình(6)	5,500	Tổng giá vốn hàng bán = (4)+(5)-(6) = 10,500+23,000-5,500 = 28,000
Giá vốn hàng bán	2.70	Tổng giá vốn hàng bán	28,000

(4) Giảm chi phí bán hàng và Marketing

Tâm lý thông thường của các Marketer là ‘giữ chặt túi tiền’. Họ muốn ngân sách Marketing càng dồi dào càng tốt, để họ được thoải mái triển khai các hoạt động, chương trình. Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo thương hiệu phải phân bổ ngân sách hợp lý, đảm bảo lợi nhuận tối ưu.

• Giảm chi phí Marketing: nhiều doanh nghiệp vẫn thường cắt giảm chi phí mỗi khi có biến động ngắn hạn – chẳng hạn như biến động giá, doanh thu, giá vốn hàng bán… Tuy nhiên, các doanh nghiệp thành công thường cắt giảm chi phí dựa vào định hướng dài hạn, phù hợp với chiến lược thương hiệu.

• Tăng chi phí Marketing: khi có cơ hội giành thị phần từ đối thủ hay phải bảo vệ thị phần của mình trước áp lực cạnh tranh, bạn cũng cần tăng chi phí Marketing.

Trước tiên, bạn cần tư duy rõ ràng về chiến lược thương hiệu của mình để xác định cấp độ ngân sách. Tùy thuộc vào mức độ tình cảm khách hàng dành cho thương hiệu bạn, bạn sẽ xác định được thương hiệu mình đang ở giai đoạn nào: chưa biết, ít biết, hứng thú, yêu thích, yêu thương. Đối với thương hiệu ít biết hay hứng thú, ưu tiên là tăng độ nhận biết và doanh thu – hai nhiệm vụ đòi hỏi chi phí hoạt động cao. Khi bạn được khách hàng ưa thích nhiều hơn nữa, bạn sẽ cần tập trung hơn vào việc củng cố thói quen mua/dùng sản phẩm của khách hàng. Bạn có thể rút bớt một phần ngân sách Marketing đầu tư nâng cao trải nghiệm cho nhóm khách hàng trung thành. Tóm lại: thương hiệu càng được ưa thích, thì hiệu quả từ chi phí bạn bỏ ra càng cao.

Mức độ cạnh tranh cũng tác động đến ngân sách. Đối với thương hiệu khéo léo hay thương hiệu chinh phục, họ đã đủ sức khác biệt để tránh phải cạnh tranh gay gắt. Nhưng khi thương hiệu đến giai đoạn thách thức, chi phí cho Marketing sẽ tăng cao. Hãy thận trọng đánh giá tình hình cạnh tranh, vì đối thủ có thể phản ứng thái quá, dẫn đến cạnh tranh leo thang, và chi phí cũng tăng cao. Giống như cuộc chiến giá cả, cuộc chiến về Marketing cũng dễ dàng rút cạn nguồn lực của các bên, đôi khi lúc tàn cuộc chẳng có phe nào thắng lợi và thị phần cũng không thay đổi mấy.

Ngoài ra, bạn cũng phải tính đến sức mạnh cốt lõi của thương hiệu. Nếu thương hiệu bạn hướng sản phẩm hay hướng câu chuyện, bạn sẽ cần đầu tư nhiều cho hoạt động quảng cáo để thể hiện cái hay và độc đáo của bạn. Ngược lại, thương hiệu hướng trải nghiệm cần tập trung thiết kế trải nghiệm tuyệt vời cho người tiêu dùng. Ngay từ đầu, thương hiệu loại này sẽ dựa nhiều vào Marketing truyền miệng chứ không chi trả tốn kém cho các đối tác truyền thông.

Lợi nhuận trên đầu tư [ROI] cho hoạt động Marketing
	Chương trình	Công thức [đơn vị: 1000]
Doanh thu tăng thêm	5,000,000	Lợi nhuận gộp = Doanh thu – tổng giá vốn hàng bán 5,000-3,000=2,000 Thu nhập = Lợi nhuận gộp – tổng chi phí 2,000-1,500=500 ROI = Thu nhập/tổng chi phí 500/1500=33%
Tổng giá vốn hàng bán	3,000,000
Lợi nhuận gộp	2,000,000
Tỷ lệ lợi nhuận gộp	40%
Tổng chi phí	1,500,000
Thu nhập	500,000

Hãy luôn nghĩ đến ROI [lợi nhuận trên đầu tư] khi tính toán ngân sách. Trong ví dụ trên, khoản đầu tư trị giá 1.5 triệu USD tạo ra doanh thu là 5 triệu USD, sau khi trừ đi giá vốn hàng bán và chi phí Marketing, thương hiệu mang về 0.5 triệu USD lợi nhuận, với ROI là 33%. Nếu diễn tiến đúng theo kế hoạch, thương hiệu sẽ cần ba năm để đạt kết quả này.

(5) Thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh

Đây cũng là một chiến lược hẳn hòi, tuy nhiên, bạn cần thận trọng cao độ, bởi tấn công trực tiếp đối thủ cạnh tranh là một động thái rủi ro nếu không muốn nói nguy hiểm. Rất nhiều tình huống tranh giành thị phần quyết liệt với kết cục không có người chiến thắng – tất cả đều thua cuộc, thị phần vẫn giữ nguyên, còn các bên cạn kiệt nguồn lực.

• Chủ động giành thị phần: chiến lược này chỉ có thể tiến hành khi bạn có lợi thế cạnh tranh vượt trội và cơ hội thị trường hết sức rõ ràng, trong tầm tay với của bạn. Các cơ hội này có thể là: tiếp cận đầu tiên với công nghệ mới, nhu cầu khách hàng chưa ai đáp ứng, cải tiến trong hệ thống bán lẻ, hay đối thủ suy yếu trầm trọng.

• Bảo vệ thị phần: nếu thương hiệu bạn đang thất thế trong cạnh tranh, ưu tiên hàng đầu là cố gắng bảo toàn thị phần, hay chí ít tối thiểu hóa thiệt hại, cho đến khi bạn vững vàng hơn. Cách phòng thủ tốt nhất là tập trung chăm sóc nhóm khách hàng trung thành.

(6) Tăng doanh thu từ khách hàng thân thiết

Cốt lõi của chiến lược này là thuyết phục những khách hàng đã ưa thích và mua sản phẩm của bạn mua nhiều hơn, sử dụng nhiều hơn. Đây là một chiến lược khó.

• Tăng cấp độ trung thành: đối với nhiều ngành hàng, ngay cả khách hàng trung thành cũng sử dụng nhiều thương hiệu từ các công ty cạnh tranh nhau – họ có thể phân bổ dùng vào những dịp, những mục đích khác nhau. Do đó, bạn cần đưa ra thông điệp thật mạnh mẽ cho thấy thương hiệu bạn vượt trội – về chất lượng sản phẩm, về trải nghiệm cho người dùng, hay về lợi ích cảm xúc… để thuyết phục được nhóm khách hàng này chuyên tâm sử dụng sản phẩm của bạn mà thôi.

• Tăng tần suất sử dụng: để thi hành chiến lược này, bạn cần chú ý tìm kiếm cơ hội để thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn – sử dụng vào nhiều thời điểm trong ngày, tuần, tháng… hơn.

Tuy nhiên, chiến lược này không thể sử dụng một cách chủ quan, tùy tiện. Sản phẩm của bạn phải thực sự mang lại lợi ích rõ rệt cho khách hàng, khách hàng đã trải nghiệm và chứng thực lợi ích đó. Đồng thời, họ vẫn còn nhu cầu tiềm năng chưa được phát hiện và khai thác. Nếu không đáp ứng được hai điều kiện trên, chiến lược trở nên gượng ép và lãng phí. Ngay cả khi khả thi, bạn cũng cần triển khai khéo léo bằng cách đưa sản phẩm của bạn kết nối với một phần đời sống thường nhật của khách hàng – tức sản phẩm của bạn giải quyết trực tiếp một vấn đề, một khó khăn nào đó mà họ gặp mỗi ngày, tuần, tháng… và thể hiện câu chuyện đó trong các thông điệp/nội dung truyền thông. Special K là một điển hình xuất sắc cho chiến lược này với thông điệp ‘hãy dùng Special K chế biến hai bữa ăn mỗi ngày trong suốt hai tuần, và bạn sẽ giảm được 5 pound cân nặng’. McDonald lại đưa chương trình ưu đãi ‘phục vụ cà phê miễn phí 15 ngày liên tục’ để tăng tần suất mua của khách hàng.

Tỷ lệ tăng trưởng hằng năm tích lũy [CAGR]
	Năm 1	Năm 2	Năm 3	Năm 4	Năm 5
Doanh thu	500	600	650	625	800
Tăng trưởng năm %		20%	8%	-4%	28%
Công thức:
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình = [(N5-N1)/N1]/4 năm [(800-500)/500]/4 = 60/4 = 15% CAGR = [(N5/N1) lũy thừa (1/4 năm)]-1 [(800/500) lũy thừa ¼] – 1 = 12.47%

Khi tính toán tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, bạn có thể dùng con số tỷ lệ trung bình, tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng năm tích lũy sẽ phản ánh tình hình chính xác hơn. Như ví dụ trên cho thấy, tỷ lệ tăng trưởng trung bình lên đến 15%, nhưng tỷ lệ tăng trưởng năm tích lũy chỉ có 12.47%

(7) Tiến sang ngành hàng mới

Khi thương hiệu đã có cộng đồng khách hàng trung thành lớn mạnh và nhận thấy cơ hội mở rộng sang một ngành hàng mới có liên quan đến ngành hàng hiện tại, họ có thể vận dụng chiến lược này. Thế nhưng, bạn cũng phải chắc chắn ngành hàng mới phù hợp với ý tưởng thương hiệu, và bạn có thể thể hiện uy tín, sức mạnh hiện có của thương hiệu thông qua sản phẩm mới.

Như trong trường hợp điển hình của Starbucks, họ đã mở rộng sang ngành hàng Snack và Sandwich, đây là một bước đi hợp lý bởi họ vốn hoạt động trong lĩnh vực cà phê, và thực phẩm là ngành hàng gần gũi. Có thêm mảng thực phẩm nhanh, họ nâng cao trải nghiệm cho khách hàng trung thành: các vị khách nào có thói quen mua cà phê sáng tại Starbucks giờ đây có thể dùng cả điểm tâm – giúp họ tiết kiệm thời gian và thưởng thức bữa sáng tại một không gian ấm cúng. Tuy nhiên, cũng chính Starbucks cho thấy mặt trái của chiến lược này khi mở rộng một cách khinh suất. Họ từng tiến sang lĩnh vực âm nhạc, phim ảnh – hoàn toàn xa lạ với ngành hàng ăn uống. Một lĩnh vực hoàn toàn mới và phức tạp khiến họ phân tâm, mất tập trung vào cốt lõi thương hiệu, và không thể tránh khỏi thất bại. Special K cũng là một trường hợp kinh điển để học hỏi. Họ đã mở rộng sang nhiều ngành hàng tạp hóa đa dạng, như: ngũ cốc, thực phẩm điểm tâm nhanh, nước giải khát… Các ngành hàng này đều góp phần củng cố ý tưởng thương hiệu của họ: ‘giúp phụ nữ kiểm soát cân nặng’.

Khi chuẩn bị mở rộng ngành hàng, bạn cần dự báo doanh thu dựa vào các nghiên cứu thị trường hay kinh nghiệm quá khứ. Bạn có thể kết hợp số liệu dự trù với mô hình phễu thương hiệu.

Using the brand…	Vận dụng phễu thương hiệu dự báo doanh thu
Awareness	Nhận biết
Familiar	Thân thuộc
Consider	Cân nhắc mua
Purchase	Mua
Repeat	Mua lại
Loyal	Trung thành
Assumptions	Giả định
10 Million…	10 triệu người tiêu dùng/1 sản phẩm giá 5 USD
9 million…	9 triệu người tiêu dùng biết đến thương hiệu
7.5 million…	7.5 triệu người tiêu dùng quen thuộc với thương hiệu
Half the…	5 triệu người tiêu dùng cân nhắc mua sản phẩm
2.5 million…	2.5 triệu người tiêu dùng mua hàng với mức giá 5 USD/sản phẩm
1 million…	1 triệu người tiêu dùng mua sản phẩm lần 2 với mức giá 5 USD/sản phẩm
200k…	200k người tiêu dùng mua sản phẩm lần 3 với mức giá 5 USD/sản phẩm
Leveraging…	Dựa vào mô hình phễu thương hiệu, bạn có thể tính toán như sau
2.5 million…	2.5 triệu x $5 = $12.5 triệu
1 million…	1 triệu x $5 = $5 triệu
200k…	200k x $5 = $1.0 triệu
Total	Tổng
$18.5…	$18.5 triệu

(8) Phát triển tính năng mới

Vẫn bám sát vào ý tưởng thương hiệu, bạn có thể thiết kế trải nghiệm tương tự cho khách hàng dưới hình thức mới. Trước khi khai phá ‘đại dương xanh’, bạn vẫn cần đảm bảo guồng máy vận hành thương hiệu hiện tại hoàn toàn ổn định. Chiến lược này cũng thuộc loại khó làm, do đó bạn nên cân nhắc thật kĩ. Những trường hợp thành công huyền thoại như Arm&Hammer rất hiếm gặp.

Sau đây là bộ 10 câu hỏi giúp bạn đánh giá sức khỏe hiện tại của thương hiệu:

1. Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm tích lũy [CAGR] của thương hiệu là bao nhiêu? Lý giải nguyên nhân cho mỗi giai đoạn tăng trưởng và suy thoái trong 5 năm gần đây.

2. Lợi nhuận gộp và thu nhập của thương hiệu ra sao trong 5 năm gần đây? Mỗi sản phẩm của bạn đóng góp cho lợi nhuận và thu nhập như thế nào? Biến động giá cả và giá vốn hàng bán ra sao?

3. Ngân sách Marketing hiện nay của thương hiệu bạn như thế nào, tập trung vào đâu? Các chi phí trực tiếp, các chi phí biến động trong hoạt động Marketing thế nào? Các chi phí gián tiếp cố định như thế nào? Hiệu quả và quy trình các hoạt động truyền thông ra sao? Chi phí cho các hoạt động bán lẻ và bán sỉ ra sao?

4. Bạn có triển khai các nghiên cứu về độ co giãn giá chưa? Bạn có phát hiện ra những điểm nào đặc biệt trong độ co giãn giá của thương hiệu bạn? Nếu bạn tăng giá bán thì tác động sẽ thế nào?

5. Chiến lược thương hiệu tổng thể của bạn tác động đến lợi nhuận thế nào? Các chiến lược của bạn về: sức mạnh cốt lõi thương hiệu, quan hệ khách hàng, đường lối cạnh tranh, định vị… ảnh hưởng đến kết quả tài chính của thương hiệu ra sao?

6. Các chỉ số hoạt động của thương hiệu/hoạt động kinh doanh và mục tiêu thị trường hiện nay của bạn tác động, ảnh hưởng thế nào đến tình hình tài chính?

7. Trong 5 năm vừa qua, những chương trình/hoạt động nào mang lại ROI cao nhất và thấp nhất?

8. Mô hình kinh doanh của bạn tác động thế nào đến tổng lợi nhuận? Hiện nay, bạn đang tập trung vào những trọng điểm nào?

9. Tỷ lệ dự báo sai của bạn như thế nào? Tác động thời vụ [Seasonality] đến tình hình tài chính của bạn ra sao? Các tác nhân kinh tế ảnh hưởng thế nào đến kết quả kinh doanh của bạn? Lượng tồn kho của bạn hiện nay có hợp lý không?

10. Bạn phải đối mặt với những khó khăn tài chính nào tính theo năm, quý?

Lời kết phần 2: như nội dung bài viết đã thể hiện rõ: những kĩ năng tài chính cần thiết cho nhà lãnh đạo thương hiệu không đi quá sâu vào việc thu thập, tính toán từng dữ liệu chi tiết, mà tổng hợp, phân tích những con số ‘lớn’ – phản ánh kết quả kinh doanh, hoạt động của thương hiệu/sản phẩm. Thực hành, vận dụng nhuần nhuyễn những kĩ năng trên sẽ giúp bạn nhanh nhạy nắm bắt tình hình sức khỏe thương hiệu kịp thời và có hướng giải pháp thỏa đáng trước khi mọi việc muộn màng.