Hệ thống lương 3P là gì? – Cần cẩn trọng với hệ thống quản lý thu nhập 3P của doanh nghiệp

Thời gian gần đây, hệ thống quản lý thu nhập (compensation management) 3P, thường được gọi tắt là “hệ thống lương 3P” (Position, Person, Performance) khá phổ biến.

Như một trào lưu, không ít doanh nghiệp đã bỏ tiền tỉ ra để xây dựng hệ thống này. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống lương khá tốn kém này chưa thấy đâu, nhưng HẬU QUẢ thì rất nhiều doanh nghiệp đã lãnh đủ khi áp dụng hệ thống lương này trong môi trường doanh nghiệp mình. Tôi là người ăn, ngủ, quần thảo nhiều năm với hệ thống lương này, chứng kiến những mối nguy mà nó mang lại cho doanh nghiệp nên không thể không lên tiếng cảnh báo!

Hệ thống lương 3P là gì?

Hệ thống lương 3P là phương pháp tính toán tiền lương dựa theo 3 yếu tố cơ bản:

• P1 (Pay for Position): Trả lương cho vị trí công việc
• P2 (Pay for Person): Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc
• P3 (Pay for Performance): Trả lương cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc

Số tiền lương mà nhân viên nhận được trong tháng sẽ bằng tổng của các yếu tố riêng lẻ ở trên. Ví dụ: Một nhân viên có P1 = 5.000.000đ, P2 = 3.000.000đ, trong tháng đó đạt được lương hiệu quả P3 = 4.500.000đ; thì tháng đó doanh nghiệp cần trả lương cho nhân viên đó số tiền 12.500.000đ.

Xem thêm: Hướng dẫn cách quy đổi lương gross sang net mới nhất 2020

Hệ thống lương 3P dựa trên 3 yếu tố cơ bản: Position – Person – Performance

Sự kết hợp đồng thời 3 yếu tố này hướng tới mục đích doanh nghiệp trả lương cho nhân viên đúng với khả năng và giá trị họ mang lại chứ không phiến diện và có phần quan liêu như cách tính lương truyền thống ở nhiều cơ quan, tổ chức.

Cần cẩn trọng với hệ thống quản lý thu nhập 3P của doanh nghiệp

Có 8 MỐI NGUY chính khi áp dụng hệ thống lương 3P, mà nếu không cảnh giác, doanh nghiệp sẽ rơi vào cảnh RỐI LOẠN TỔ CHỨC & NHÂN SỰ, dẫn dến nhân viên nghỉ việc hàng loạt, hoặc bất hợp tác, mất động lực, lãn công, hiệu suất làm việc sụt giảm nghiêm trọng…. Tôi sẽ lần lượt post các mối nguy cho các DN tham khào. Sau đây là mối nguy thứ 1

Một doanh nghiệp lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều người lao động. Vì doanh nghiệp hoạt động đã lâu nên sẽ có nhiều người lao động đang nhận thu nhập ổn định (và tăng dần) hàng năm. Hầu hết các mức lương hiện hữu đều được tính toán, chi trả THEO THỊ TRƯỜNG, thường là theo mức bình quân hoặc cao hơn thị trường để giữ người. Cần lưu ý, sức lao động, chất xám, kỹ năng, tay nghề, kinh nghiệm của người lao động là một dạng hàng hóa, luôn bị chi phối bởi quy luật thị trường, đặc biệt là quy luật cung cầu!

Xem thêm: Phương pháp 3P là gì? Công thức tính lương cho nhân viên bán hàng chi tiết từ A-Z

Khi tuyển dụng, phần thương lượng thu nhập, hầu hết người lao động cũng đòi hỏi mức lương (và phụ cấp theo lương) tương đương hoặc cao hơn thị trường. Khi đó, yếu tố thị trường (với quan hệ cung cầu về lao động) là yếu tố quyết định, chi phối mọi quyết định về thu nhập khi tuyển dụng.

Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, hệ thống thu nhập bị đảo lộn, nếu được tăng thêm thì người lao động vui (trong khi doanh nghiệp bị tăng chi phí vì tăng quỹ lương); còn nếu bị giảm đi (vì hệ thống mới), người lao động sẽ phản ứng, và có khi phản ứng hàng loạt, dẫn đến đình công, bãi công, bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng rất nguy hiểm cho doanh nghiệp. Từng có doanh nghiệp, khi vừa áp dụng 3P, hàng loạt cán bộ, nhân viên đã nộp đơn xin nghỉ việc, và nghỉ thật, gây khó khăn cho doanh nghiệp rất nhiều.

Đơn giản là vì, đối với người lao động, dù là lao động cấp thấp hay quản lý cấp cao, khi đi làm, họ quan tâm đến thu nhập cuối cùng, không quan tâm đến cách phân chia, lương thưởng, cấp bậc, chức vụ, KPI, năng lực… Nếu mức thu nhập tổng cộng các khoản của họ bằng hoặc cao hơn mức chung của thị trường, họ sẽ yên tâm làm việc. Nếu vì bất kỳ lý do gì, kể cả lý do từ phía họ, làm cho tổng thu nhập của họ thấp hơn mức chung của thị trường, họ sẽ tìm cách ra đi theo “tiếng gọi thị trường”. Cũng như bất kỳ loại hàng hóa nào khác, người mua hay người bán quan tâm đến giá bán cuối cùng cao hay thấp hơn mức thị trường, chứ ít khi họ quan tâm đến cách phân chia giá bán món hàng theo từng khoản riêng (như phần ruột, phần vỏ, phần thiết kế, phần dịch vụ hậu mãi…), mặc dù trong thực tế, cả hai bên đều phải tính toán.

Điều cuối cùng tôi muốn nhấn mạnh, cho dù bạn có bỏ tiền tỷ ra xây dựng hệ thống lương bài bản, khoa học cỡ nào thì yếu tố THỊ TRƯỜNG sẽ vẫn là yếu tố quyết định. Bạn thử áp dụng một hệ thống lương tiên tiến nhất thế giới nào đó để làm cho thu nhập của một chức danh nào đó thấp hơn mức chi trả bình quân trên thị trường đi xem, và bạn cứ cố giải thích, chứng minh cho người giữ chức danh đó về hệ thống lương tiên tiến bậc nhất thế giới này đi xem, bạn có giữ được người dó ở lại với bạn hay không? Và đối với mọi chức danh khác đều cũng y như vậy, cho dù dó là công nhân hay quản lý cấp cao! Vì vậy, hãy cẩn trọng khi ứng dụng mọi hệ thống, công cụ nếu nó không tuân theo quy luật thị trường nhé! Trust me!

…

Thời gian gần đây, hệ thống quản lý thu nhập 3P, thường được gọi tắt là “hệ thống lương 3P” (Position, Person, Performance) được mời chào xây dựng khá phổ biến.

Như một trào lưu, không ít doanh nghiệp đã bỏ tiền tỉ ra để xây dựng hệ thống này. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống lương khá tốn kém này chưa thấy đâu, nhưng HẬU QUẢ thì rất nhiều doanh nghiệp đã lãnh đủ khi áp dụng hệ thống lương này trong môi trường doanh nghiệp mình.

Tôi là người ăn, ngủ, quần thảo nhiều năm với hệ thống lương này, chứng kiến những mối nguy mà nó mang lại cho doanh nghiệp nên không thể không lên tiếng cảnh báo!

Có 8 MỐI NGUY chính khi áp dụng hệ thống lương 3P, mà nếu không cảnh giác, doanh nghiệp sẽ rơi vào cảnh RỐI LOẠN TỔ CHỨC & NHÂN SỰ, dẫn đến nhân viên nghỉ việc hàng loạt, hoặc bất hợp tác, mất động lực, lãn công, hiệu suất làm việc sụt giảm nghiêm trọng… Tôi sẽ lần lượt post các mối nguy cho các DN tham khảo. Sau đây là mối nguy thứ 2.

Mối nguy thứ hai: GANH TỴ, BẤT HỢP TÁC, MẤT ĐOÀN KẾT NỘI BỘ.

Khi áp dụng 3P (Position, Person, Performance), chữ P thứ nhất và vị trí, tức chức vụ. Và phần thứ nhất là trả lương theo chức vụ – chức cao hơn, lương sẽ cao hơn. Chữ P thứ hai là Person (con người), sẽ trả theo năng lực (competency). Khi áp dụng lương 3P, doanh nghiệp sẽ phải đánh giá lại năng lực của toàn bộ cán bộ nhân viên, không loại trừ ai, để xếp loại năng lực mà áp dụng mức chi trả theo năng lực.

Thông thường, công ty phải xây dựng TỰ ĐIỂN NĂNG LỰC hay khung năng lực (competeny framework), cũng là thứ mà các chuyên gia thiếu tâm lẫn tầm thường bày vẽ dông dài hoặc bê ở các công ty khác về áp vô cho nó có vẻ hoành tráng rồi tính phí cực cao cho hạng mục tư vấn được mang tên “xây dựng tự điển năng lực”.

Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá cũng bị yếu tố cảm tính chi phối rất nhiều. Cấp trên có cảm tình thì đánh giá cao hơn, có thành kiến thì đánh giá thấp hơn, và ngay cả khi cấp trên rất công bằng, thì nhân viên vẫn không nghĩ thế khi năng lực của mình bị đánh giá thấp hơn đồng nghiệp, đồng cấp. Chưa kể, thường có những tranh cãi bất tận về cách thức và kết quả xếp bậc năng lực giữa các phòng ban chức năng với phòng quản lý nguồn nhân lực (phòng này tham gia vào quá trình đánh giá và có ý kiến vào kết quả đánh giá). Và thêm nữa, ngay trong từng phòng ban, cũng có những tranh cãi hơn thua về chuyện thiếu khách quan, thiếu công bằng trong đánh giá…

Hệ thống 3P từng gây rối loạn tổ chức vì chuyện đánh giá xếp hạng năng lực vì nó gắn liền với “nồi cơm” của cán bộ nhân viên. Không chỉ nhân viên cấp thấp mới thắc mắc, khiếu nại, mà cả quản lý cấp trung và cấp cao cũng không ít người tỏ ra không hài lòng.

Cuối cùng thì việc đánh giá năng lực tạo ra mối nguy ganh tỵ, mất đoàn kết nội bộ, dẫn đến bất hợp tác và chia rẽ sâu sắc trong không ít doanh nghiệp lớn mà tôi từng tham gia và chứng kiến (trải nghiệm thật). Kết quả kinh doanh tệ hại là hệ quả tất yếu của sự bất hợp tác và chia rẽ sâu sắc này.

Là người lao động, bạn có hoàn toàn tin tưởng vào cách đánh giá của người khác, nếu như kết quả dành cho bạn thua kém những người đồng cấp mà bạn tin rằng họ chẳng hơn gì bạn không? Là doanh chủ, CEO, bạn có dám tin rằng thuộc cấp của mình ở tất cả các phòng ban sẽ công tâm và công bằng khi đánh giá xếp hạng năng lực cho nhân viên không?

Bạn có đồng ý rằng việc xếp bậc năng lực bằng cảm tính chung chung, không thể cân, đo, đong, đếm rõ ràng, minh bạch như các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, rồi gắn nó vào chế độ thu nhập của CBNV sẽ luôn tạo ra những tranh cãi bất tận về tính công bằng không? Và nó có là một MỐI NGUY cho doanh nghiệp nếu nó diễn ra trên diện rộng (khắp các phòng ban) và thường xuyên (hết kỳ đánh giá này, qua kỳ đánh giá khác) không? Yes/No? Tôi trả lời YES!

Như trong mối nguy thứ 2, tôi đã chia sẻ, khi áp dụng hệ thống lương 3P, công ty bắt buộc phải thuê tư vấn về hướng dẫn hay hỗ trợ xây dựng TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC, hay KHUNG NĂNG LỰC, thuật ngữ tiếng Anh là “Competency Framework” để xếp loại và đánh giá theo chữ P thứ 2 (Person) và áp vào đó chế độ thu nhập cho CBNV theo chữ P thứ 2 này!

Vấn đề lớn và phổ biến nhất hiện nay trong việc xây dựng tự điển năng lực (chữ P thứ hai – Person), là người tư vấn xây dựng từ điển năng lực không đủ tầm (hoặc không có tâm). Nhiều chuyên gia 3P, do không có kinh nghiệm với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh đặc thù của công ty mà họ đang tư vấn, nên KHÔNG BIẾT CÁCH xây dựng từ điển năng lực cho công ty đó. Vì muốn cho nhanh và tiết kiệm, họ copy từ điển năng lực của một công ty khác và “áp” vào công ty này, hoặc chỉnh sửa chút đỉnh rồi chuyển giao.

Họ không hiểu (hoặc cố tình không hiểu) rằng hệ thống năng lực đòi hỏi cho một công ty xây dựng hay bất động sản sẽ khác vối hệ thống năng lực của một công ty bán hàng tiêu dùng nhanh; năng lực của công ty bán hàng B2B sẽ khác với năng lực công ty bán hàng B2C…

Chưa kể, cùng một chức danh, nhưng ở khác ngành kinh doanh, thậm chí cùng ngành nhưng khác chiến lược, mô hình kinh doanh, thì năng lực đòi hỏi cho chức danh đó sẽ rất khác nhau (cả về năng lực chung, năng lực chuyên môn, lẫn năng lực quản lý). Hậu quả là khi bị áp hệ thống năng lực của cty khác ngành vào, công ty áp dụng 3P sẽ mắc sai lầm nghiêm trọng – triển khai và đánh giá CBNV theo một chuẩn năng lực sai và mất nhiều tiền bạc, công sức đào tạo CBNV theo chuẩn năng lực sai (không phù hợp) này.

Kết quả thế nào sau một thời gian áp dụng chuẩn năng lực này chắc ai cũng đoán được. Đó chính là sự nguy hại mà 3P (chính hiệu) có thể mang lại cho doanh nghiệp, chưa nói đến 3P “nhái” hoặc 3P bị bóp méo (có nhiều 3P bị bóp méo, vì “tam sao, thất bổn” trên thị trường). Kể cả khi từ điển năng lực được xây dựng tạm gọi là phù hợp thì các cấp độ (levels) trong mỗi năng lực cũng thường được “chế” ra một cách tùy tiện (theo mức độ nhận thức và level của mỗi chuyên gia tư vấn), và hầu hết là khá mơ hồ, làm cho việc đánh giá về sau sẽ rất khó khăn và đầy cảm tính.

Hệ quả (đúng hơn là hậu quả) là phát sinh sự lệch lạc về năng lực, làm mất cả hiệu suất lẫn hiệu quả làm việc của CBNV; chưa kể, do bị áp ẩu và đánh giá bừa năng lực nên gây ra tình trạng mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ vì sự thiếu minh bạch, công bằng trong đánh giá.

Long Nguyen Huu – PTDN